搜索入口与读者问题
先算库存能承接多久，再决定补货、控量还是暂停
把可售库存、已锁定订单、正常和活动日销、总交期、安全库存、Incoming、3PL 新鲜度、套装或预售范围与现金压力放到同一条 SKU 记录里，再写清负责人、冻结条件和复查日期。A-07 宠物车载垫的 17 天覆盖、18 天交期与 112 件补货点只是课堂案例；研究来源帮助理解预测边界，不证明当前店铺需求或补货结果。
一个 SKU 该补货、控量还是暂停时，怎样先锁定库存状态、市场和数据截止点？
可售库存、已锁定订单、正常日销、活动日销、交期和安全库存怎样放到同一条计算记录？
17 天覆盖、18 天交期和 112 件补货点分别能证明什么，不能证明什么？
Incoming、3PL 最后同步时间、套装组件或预售边界不清时，哪些广告和承诺动作必须冻结？
需求低位、基线和高位范围怎样与活动峰值、供应限制和现金压力分开？
预测偏差、交期波动和数据新鲜度怎样写回库存周会，而不是只看过去 30 天销量？
多仓分配、availability / fill 和成本之间出现冲突时，怎样先声明本地目标和约束？
本周库存动作怎样写清负责人、冻结条件、复查日期和重新放行证据？
官方来源与复核边界
这份研究只帮助理解高风险销售节点的预测难点。它不能证明当前店铺的需求、库存状态、3PL 同步、补货点、现金、广告放量或客户承诺；多仓分配论文也只提供情景取舍护栏。
02 Inventory Rhythm
本周这个 SKU：该补货、控量还是暂停？
这周要判断的不是“仓里还有多少件”，而是这件商品还能安全承接多久的需求：广告能不能继续推、页面承诺能不能兑现，以及采购会不会把现金压在错误的 SKU 上。
案例先说完整：一家面向美国市场、已经稳定出单的宠物出行独立站，在 5 月第一周复核 A-07 宠物车载垫。它有 17 天可承接库存，对比最近 18 天真实总交期，18 - 17 = 1 天缺口，所以本周先控量。运营核对可售库存，供应链确认下一批何时入库，广告暂停放量测试，财务再看采购现金；仍在验证的宠物后排保护套不能借用 A-07 的销量或补货结论。
这一周要留下
库存风险与补货节奏表
过关标准
知道哪些 SKU 可推、控量、补货或清仓
停止线
库存覆盖小于补货周期，不做预算放大
库存风险工作台预览
可推
覆盖周期充足，继续按计划投放。
38d
控量
总交期 18 天，暂停放量测试。
17d
清仓
低周转高退款，不继续补货。
170d
01 先纠正常见误读
库存不是还有多少件，而是还能承接多久。
一个 SKU 断货，影响的不只是少卖几单。广告学习会断，SEO 页面承接会弱，老客复购会受影响，客服会被补货时间淹没。一个 SKU 压货，影响的也不是仓库空间，而是现金流、广告预算、新品测试和供应链选择。
不断货
核心 SKU 要承接广告、自然流量和复购。
不压货
新品和弱 SKU 不要用大批量库存赌增长。
不乱补
补货要基于销量速度、交期、毛利和周转。
不失控
预售、缺货、换货和延迟发货要有规则。
计算覆盖天数先找 Available（可售库存）：这个数已经排除了 Committed（已占用）、Unavailable（暂不可售） 和 Incoming（在途）。只有从 On hand（地点总库存） 开始时，才需要减去已占用和暂不可售数。还要核对该地点能否给目标市场发货；有可售库存，不等于每个地址都能送达。
当前库存复盘统一用 Available ÷ 每日销量
Committed 留在记录里帮助对账，不从 Available 再扣一次。覆盖天数向下取整，表示还能支持几个完整销售日。
库存现金流则看采购定金、尾款、广告支出和销售回款的时间：一张补货单会不会挤掉核心商品或广告所需的钱？覆盖天数回答够不够卖，现金计划回答现在能不能买，两项都要核对。
01A 算清 1 天缺口
库存少于补货周期时，先控承接能力，不先追高 ROAS。
A-07 的数字是一条需要被复查的经营链，不是一个可以从别的 SKU 套用的阈值。你要先把可承接件数、真实交期、补货点、现金和页面承诺放在同一行。
同一份带日期的库存快照中，Available 是 68 件，Committed 是另列的 12 件。直接用 68 件可售库存除以正常日销 4 件：68 / 4 = 17 天。再看最近收货记录：生产 10 天、头程 6 天、入库 2 天，合计 10 + 6 + 2 = 18 天。这才是本次判断使用的总交期。
交期比正常覆盖多 18 - 17 = 1 天：如果日销和交期不变，现货可能在下一批可售前用完。这个差额不是“明天就断货”的预测。 本案例为波动保留 40 件安全库存，补货点是 4 x 18 + 40 = 112 件，当前库存距离该点差 112 - 68 = 44 件。44 件是距补货点的差额；采购量还要结合在途到货日、最小起订量、现金和预测误差决定。
周一运营负责人负责 Available、Committed、hold 和地点可售的对账；供应链负责人附上最近三批实际交期、下一次入库日期和分批风险；广告负责人冻结新的放量测试；页面和客服只写入库证据支持的发货口径；财务负责人检查定金和尾款会不会挤占已批准的素材、广告或核心 SKU 现金。这样库存不是一个后台数字，而是一组彼此约束的责任。
继续线也要写清：只有入库路径带日期、页面承诺准确、采购现金没有压穿既定贡献利润与现金边界时，才可以保留小而稳定的投放；18 天仍是最强证据时继续控量；可承接库存、地点或入库日期无法对齐时暂停受影响市场或活动。预售不是自动解法，没有客服负责人、可检查日期和履约路径，就只是把不确定性移给客户。
02 补货决策练习
先判断 SKU 状态，再决定补货、控量、清仓还是修口径。
这一步把库存课从表格总结变成经营判断。先读 What / Why / How / Practice，再选择一个真实库存场景和本周动作，检查它能不能写回库存周会。
是什么
库存表不是后台库存截图
它是一张增长承接表：告诉广告、页面、客服、采购和商品团队，这个 SKU 能不能继续推、还能推多久、什么时候必须补货或退出。
为什么
On hand 不等于可卖
库存可能已经被订单锁定、被地点限制、正在在途、暂不可售或被 bundle 占用。只看总库存，会让页面承诺和真实履约脱节。
怎么做
先拆状态，再决定动作
每个核心 SKU 至少拆出可售、锁定、在途、总交期、安全库存、补货点和可售天数，再决定继续推、控量、补货、清仓或暂停。
练习
把一个 SKU 写成周会动作
合格的一行要包含 SKU 分层、第一证据、风险状态、广告动作、采购动作、页面/客服动作和下次复查日期。
下面的练习不是让你选一个听起来最积极的动作，而是测试数字是否允许该动作。先读场景里的可售库存、交期、日销、退款或地点状态，再选本周动作；右侧反馈会指出你缺的是补货证据、现金复核、页面同步，还是根本不该把一个异常峰值当作补货理由。
以 A-07 为标尺，17 天覆盖低于 18 天交期时，强 ROAS 不能取消控量。反过来，深库存也不自动证明安全，它可能只是把现金锁在低周转 SKU。每次只选择一个能写进周会的状态：补货加控量、小批量观察、清仓、修库存口径或暂停，而不是笼统地再看看。
步骤 1：选择真实场景
步骤 2：第一证据
A 类核心 SKU 只够 17 天
补货点 = 4 × 18 + 40 = 112 件；当前 68 件低于补货点，68 ÷ 4 = 17 天覆盖，也短于 18 天交期。
风险状态
先判断，不先下单
广告边界
库存不足先控量
同步对象
采购、页面、客服
步骤 3：选择本周动作
步骤 4：周会写回预览
先选择一个本周动作，这里会生成能不能写进库存周会的判断。
选择完成后，把 SKU、算式、状态、禁止动作、负责人、证据日期和下次复查日写回周会。没有这些字段，互动的正确反馈也不能授权下单、放量或预售；它只告诉你应该先补哪一块证据。
补货现金流字段
PO payment date
定金、尾款和供应商付款日期。
判断补货是否会压住广告、素材或下一批测试现金。
Expected receiving date
预计到仓、3PL receiving 和上架日期。
判断能否承接活动，或是否需要拆活动节奏。
Shopify payout delay
回款周期、保留金或支付服务商延迟。
判断销售现金能否覆盖下一批采购。
Inventory aging bucket / clearance floor
0-30、31-60、61-90、90+ 天库存和不亏或少亏底价。
决定清仓、组合销售、停止补货或释放现金。
03 每周库存表
把库存风险和补货节奏写进同一张表。
需求预测、补货点、安全库存、SKU 分层、广告边界不要散在多个表里。每个核心 SKU 都要能落成一行经营判断。
SKU 分层
A 核心、B 利润、C 测试、D 清理。
不同层级使用不同安全库存、补货和广告规则。
商品 + 运营
可售 / 锁定 / 在途
Shopify 库存状态、已占用数量、采购单、在途物流。
先算真实可承接库存，再谈放量。
运营
30 天正常日销
排除缺货日、异常折扣日、一次性爆量内容。
连续两周预测偏差超过 25%，重算基线。
运营，每周一
总交期
生产 + 头程 + 清关 + 入库上架。
供应商延迟超过 3 天，同步广告、页面和客服。
供应链
补货点
平均日销 × 总交期天数 + 安全库存。
低于补货点不是再看看，而是当天开补货评审。
运营负责人
广告边界
可售天数、补货周期、活动计划、替代 SKU。
库存覆盖小于补货周期，不做预算放大。
广告负责人
风险状态
可推、观察、控量、补货、清仓、暂停推广。
状态决定下一步，不让所有 SKU 都停在待观察。
经营负责人
这张表有三个使用时点：每日只盯低库存、异常销量和缺货 SKU，必要时冻结投放或修正页面承诺；周一复核日销基线、交期、安全库存和 MOQ，再决定谁来补货；活动前重算峰值覆盖、仓储容量和物流时效，决定活动商品与放量边界。表格不是把三次检查混在一起，而是让每个时间点都留下可复查的动作。
04 底表
预测之前，先把库存底表补齐。
很多团队不是不会预测，而是基础字段不完整。只看 Shopify 后台库存，你看不到锁定库存、在途货、供应商交期、活动计划、缺货天数、退货风险和现金占用。
SKU 基础信息
商品名、变体、供应商、采购价、重量、体积、是否易碎或特殊运输。
不知道成本和履约边界，补货量会拍脑袋。
库存状态
可售库存、锁定库存、在途库存、预留库存、缺货天数。
后台库存会高估真实可承接能力。
销售速度
7 / 14 / 30 天平均日销，活动期和非活动期分开。
预测会被缺货日、折扣日和爆量内容污染。
供应链参数
生产周期、头程、清关、入库、MOQ、供应商延迟记录。
广告和活动会跑在供应链前面。
经营指标
毛利率、退款率、广告消耗、转化率、复购率、周转天数。
会把低价值 SKU 也当成核心 SKU 补。
On hand
地点上的总库存，不等于可卖数。
只能做背景，不直接用来放量。
Available
当前可出售的数量，已经排除 Committed、Unavailable 和 Incoming。
直接用于覆盖天数计算；另查地点和市场是否支持履约。
Committed
已经被订单等用途占用、不能再次出售的数量。
保留作对账依据，不再从 Available 中扣一次。
Unavailable
仓里有但暂不可售，可能在质检、损坏、预留或 app hold。
查 hold 原因，决定释放、隔离还是修规则。
Incoming
在途或 transfer / purchase order，未接收前不可售。
用于预测到仓日，不拿来承诺立即发货。
先把库存证据从三个地方对齐
补货判断不能只看一个后台数字。先把 Shopify 当前状态、采购表里的未来到货、供应商真实交期放在一起，再决定本周动作。
Shopify Products / Inventory / Locations
看 Available、Committed、Unavailable、On hand、Incoming、market/location 可售状态和 bundle 占用。
确认现在到底有多少真实可履约库存。
采购表或 purchase order
看已下单数量、预计入库日、采购成本、MOQ、是否已经付款和在途状态。
确认未来库存能不能接上本周动作。
供应商交期记录
看最近几次真实生产、发货、清关和入仓天数，别只用供应商口头承诺。
确认补货点和安全库存有没有按真实交期修正。
小目录店铺可以把所有核心 SKU 全量检查一遍；SKU 多的店铺按 A 类核心品、活动商品、深库存、市场库存错配和高退款商品分层抽样，避免每周只看最显眼的几个商品。
05 需求预测
不要只预测销量，要预测可承接需求。
独立站销量会被广告预算、素材疲劳、促销活动、季节性、SEO 排名、邮件活动、达人内容和缺货历史影响。这里沿用既有来源报告中的需求预测研究，把静态平均销量拆成基线、峰值、供应限制和现金压力。
日常基线
正常销售日的 14 / 30 / 60 天销量，剔除缺货天和异常活动。
运营负责人每周更新预测误差。
活动峰值
促销、礼品季、达人合作、邮件排期、内容爆发。
活动负责人在活动前锁定峰值库存和替代 SKU。
供应限制
生产周期、头程、入库、MOQ、在途库存。
供应链负责人写清最晚下单日。
现金压力
补货后周转天数、清仓风险、广告和素材预算占用。
财务或增长负责人批准大额采购。
补货点怎么算
补货点 = 平均日销 × 总交期天数 + 安全库存。比如某 SKU 正常日销 4 件，总交期 18 天，安全库存 40 件，补货点就是 4 × 18 + 40 = 112 件。当可售库存低于 112 件，就不是再观察一下，而是触发补货评审。采购建议量可以另写成“预测需求 + 安全库存 − 当前可承接库存 − 已确认在途”，但它只是计划起点；还要过入库日期、MOQ、现金和预测误差这几关。
预测偏差记录：预测偏差台账字段
Forecast version/date
本周使用的预测版本和日期。
避免下周不知道当时按哪个假设下单。
Expected normal daily sales
剔除缺货、异常折扣和一次性爆量后的预计日销。
作为下周正常基线。
Variance % / reason tag
偏差百分比和 stockout / promo / creator spike / ad budget / seasonality / page issue / feed mismatch。
连续两周超过阈值时重算基线、广告边界或补货点。
Next correction
下周要改的系数、补货量、活动节奏或广告上限。
把需求预测变成可复查的预测偏差记录。
06 库存覆盖计算器
先算能卖多久，再决定广告、活动和补货。
很多库存会不是不会讨论，而是没有把数字算到同一张桌子上。这里用三个 SKU 案例，把可售库存、已锁定订单、正常日销、活动日销、交期和安全库存算成可执行判断。
点击案例前，先确定计算范围。可承接库存来自同一时点的库存状态，正常日销要排除断货和一次性异常活动，活动日销只用于活动情景，交期来自最近实际批次，安全库存是本店为该 SKU 设定的缓冲。把不同日期、不同市场或不同 SKU 的数字拼在一起，会得到漂亮但不能执行的覆盖天数。
计算器会显示可售件数、正常覆盖、活动覆盖、补货点和交期缺口。它的作用不是预测收入，而是暴露被禁止的动作：正常覆盖看起来够，并不表示活动日销下仍可放量；有 Incoming 也不表示今天就能承诺发货。先看公式和日期，再看状态和本周动作。
库存覆盖计算器
A-07 宠物车载垫
可售库存
68
Available 68 件；另有 12 件 Committed，已排除
正常覆盖
17d
68 / 4 正常日销
活动覆盖
9d
68 / 7 活动日销
补货点
4 x 18 + 40 = 112
在途库存
120
交期缺口
活动覆盖比交期少 9 天
禁止动作
不能因为 ROAS 还好就继续加预算，也不能把在途 120 件当成今天可卖。
本周动作：当天触发补货评审，暂停放量素材测试；页面和客服同步低库存口径，广告只保留稳定预算。
写回周会：周会写回：A-07 可售 68 件，正常覆盖 17 天，低于 18 天交期；状态：补货 + 控量。
把当前案例的库存快照、日销版本、交期依据和本周动作写进补货记录。新入库、订单占用变化或库存修正，都应先反映为最新 Available；再用更新的日销、交期和活动安排重算，不能只看到卡片变色就批准采购或放量。
07 库存需求周会板
把库存、现金和需求预测放进同一张周会板。
库存周会不是念库存数，而是判断本周到底该推、控、补、清、修数据还是暂停。先选最接近的库存场景，再把现金判断、需求触发、禁止动作和下一课路线写回库存周会记录。
选择本周库存需求场景
点击一张卡片，右侧会变成能写进库存周会的现金、需求和路线判断。
库存需求周会板
A 类核心 SKU 低于补货点
现金判断
补货会占用现金，但断货会损失广告学习、复购节奏和主推页面信任。
需求触发
可售天数已经低于总交期，Incoming 还没有明确入库日。
本周动作
当天开补货评审；新素材不放量，保留稳定预算，页面和客服同步低库存口径。
禁止动作
不要因为 ROAS 好看继续加预算，也不要等缺货后才通知页面和客服。
写回周会
库存需求周会板：核心 SKU 低于补货点，本周补货评审 + 广告控量 + 页面客服同步。
提示：点击下面的“库存周会记录”时，当前库存需求周会板的现金判断、需求触发、本周动作和下一课路线会自动附带进去。
08 库存压力路由器
广告和活动要先过库存压力，再决定能不能放大。
库存规划不能只服务采购。它要告诉广告、活动、页面和客服：这个 SKU 现在能不能继续推，能推多久，出了问题先改哪里。
活动预计拉高需求
表面信号
广告和邮件都准备加码，活动页面也已经排期，但库存表只看过去 30 天平均日销。
隐藏风险
平均日销会低估活动峰值，导致活动中段断货；断货后广告学习、页面承诺和客服口径都会被打断。
第一份证据
活动预算、邮件发送量、过去类似活动提升倍数、当前可售天数、补货到仓日期、替代 SKU。
允许动作
把需求预测拆成日常基线 + 活动峰值；若活动峰值会穿透补货点，先降级活动或准备替代 SKU。
禁止动作
不要只因为 ROAS 好看就继续放量，也不要让活动页承诺一个库存承接不了的爆发。
写回库存周会：写回周会：活动峰值已单独计算；库存不足时，活动降级、广告控量、替代 SKU 同步上线。
术语提示：Shopify 的库存状态会区分 Available、Committed、Unavailable、On hand 和 Incoming；周会不能只看一个总库存数字。
09 SKU 分层
不同 SKU 不能用同一套补货规则。
安全库存不是越多越好。A 类核心 SKU 要保护，C 类测试 SKU 要小批量验证，D 类清理 SKU 不应该继续补货。
A 核心 SKU
销量高、毛利好、广告和复购都依赖。
高安全库存，提前锁供应；低于交期就控预算。
B 利润 SKU
销量不一定最高，但利润贡献好。
稳定补货，适合套装、加购和老客推荐。
C 测试 SKU
新品、新变体或新市场测试。
小批量、短周期，不为低采购价压大货。
D 清理 SKU
低周转、低毛利、高退款或难卖。
停止补货，组合清仓，必要时下架。
10 缺货响应
低库存不是一个库存问题，它会同时影响广告、页面、客服、采购和商品。
点击状态，看进入条件、常见错误、下一步动作和库存周会记录字段。
低库存
进入条件
可售天数接近总交期或安全库存线。
常见错误
继续投放，等真断货再处理。
下一步动作
控预算，更新页面提示，准备替代 SKU。
库存周会记录字段
低库存 SKU、可售天数、广告动作。
预售和缺货放行检查
预计到货或发货日期
有可验证日期，并能在页面上说清楚。
不要开预售，改 back-in-stock capture 或替代 SKU。
Feed availability
preorder / backorder / out_of_stock 和 availability_date 正确。
先修 Feed 和落地页一致性。
结账、客服和支付边界
配送区域、取消规则、客服话术、预售 app 和付款方式都允许。
降级活动、停投或切换到可履约 SKU。
11 供应商交期
不要让 MOQ 决定你的经营节奏。
低单价通常来自更高 MOQ，但新产品还没验证时，为了压采购价而大量备货是危险的。起步阶段更重要的是库存周转和学习速度，而不是单件采购价最低。
交期波动记录：交期波动台账
standard lead time
常规生产、头程、清关、3PL receiving 和上架天数。
作为补货点基础，不只听供应商口头承诺。
recent actual lead time
最近 3 批实际交期和分批到货情况。
波动变大时，A 类 SKU 加 safety stock，C 类 SKU 降低 MOQ 或拆小单。
delay reason
生产排产、头程、清关、入库、质检或供应商排队。
决定采购追踪、广告控量、页面提示或客服同步。
11A 波动与履约范围
平均数只能起步；决定补货前，先确认它还能代表哪一段需求。
这里把需求波动、服务目标、交期分布、3PL 数据新鲜度、多仓、套装、季节峰值、预售和临期分成可复查分支。它们不替代前面的覆盖计算，而是决定那条算式能不能用于这个 SKU、市场和本周动作。
先锁定 SKU、市场、地点、数据截止点和可履约的需求窗口，再看平均日销和标准交期。把低位/基线/高位日销、最近实际交期、3PL 最后同步时间、套装组件和适用的临期窗口放在同一份记录里。安全库存服务于一个明确的服务目标和范围，不服务于“仓库里越多越安全”的直觉。一个覆盖天数、服务目标或已选卡片都不能证明真实可售、准时到货或可以向客户作出承诺。
选择当前最不确定的假设
这不是给库存打分。它决定本周先补什么证据、哪一个增长动作仍被冻结，以及库存周会记录要交给谁复查。
库存假设门
波动范围与服务目标
A-07 在同一美国市场的可比正常日销分别为 2、4、7 件，最近三批从下单到可售分别为 16、18、25 天。周会不能只把“日销 4、交期 18”当成唯一事实，还要写清希望保护的是哪个 SKU、市场和日期窗口里的可履约需求。
- 先看证据
- 同一 SKU、市场、地点、日期截止点的低位/基线/高位日销，最近实际交期范围，以及本店为该范围设定的服务目标。
- 允许动作
- 用基线和高位情景看补货点，把安全库存留给需求高位和交期长尾；若无法达到本地服务目标，就控量、拆活动或准备替代 SKU，而不是只把平均数改大。
- 周会交付物
- SKU / 市场 / 截止点、低位-基线-高位日销、最近三批交期、服务目标、安全库存假设和本周动作。
- 证据边界
- 服务目标不是通用的 95% 规则，也不是给客户的发货承诺；它不能替代真实库存、到货、付款、退款或履约读回。
选择会写入既有“库存周会记录”。复制前仍要在下方填入本店的 SKU、市场、证据日期、负责人和复查日；这条练习记录不会保存、导出或改动任何后台。
12 周度库存会
周会只看五件事，最后必须留下负责人动作。
库存会议的价值不是把库存数念一遍，而是让增长动作知道哪些 SKU 能推、哪些 SKU 要控量、哪些 SKU 需要替代方案。
风险清单
14 / 30 天可能断货的 SKU。
增长计划
下周广告、邮件、活动、达人内容。
补货决策
补多少、何时下单、何时入库。
清理动作
清仓、组合销售、停止补货或移出广告。
预测偏差
偏差超过阈值的原因和修正。
13 快速自测
先做一个库存判断，再继续往下学。
一个 A 类核心 SKU 只够卖 17 天，总交期 18 天，ROAS 还不错。现在最应该怎么做？
回答前，先按A-07 的完整链条复核：Available 68 件直接用于计算，68 / 4 = 17 天正常覆盖，10 + 6 + 2 = 18 天真实交期，18 - 17 = 1 天缺口。问题不是广告表现好不好，而是本周什么动作不会把缺口放大。
无论选择哪一项，都要把答案落成可复查的周会行：状态、负责人、证据日期、受影响市场、广告动作、页面或客服动作，以及下次复查时间。没有新证据，不因为一两天 ROAS 或销量变化就推翻库存停止线。
14 暂停 / 继续
什么时候控预算、什么时候补货、什么时候清仓，要写清楚。
Stop / Go
广告放量前没有库存覆盖检查。
每个主推 SKU 有可售天数、补货点和风险状态。
Stop / Go
A/B/C/D SKU 用同一补货规则。
分层对应安全库存、广告边界和清理动作。
Stop / Go
缺货后才通知客服和页面。
低库存时已有页面、客服、替代 SKU 和采购预案。
15 库存周会记录
把这篇教程变成库存周会记录。
复制出去的不是库存数，而是库存压力、第一证据、补货边界、广告动作、缺货预案、负责人和复盘日期。
库存周会记录
这里的重点不是把表填满，而是把判断写得下一位同事能复查。库存课最容易犯的错，是把“还有货”当成“还能推”。真正要写清楚的是：这些货能不能卖、能卖多久、下一批什么时候到、广告和活动是否要控量，以及什么动作本周不能做。
库存压力
这次不是在看库存数，而是在判断增长动作会不会跑在可售库存、在途库存和补货周期前面。
第一证据
先写 Available、Committed、Unavailable、On hand、Incoming、可售天数、补货点和总交期，不要只写 Shopify 总库存。
本周动作
动作只能是继续推、控量、补货、小批量观察、清仓、修库存状态或暂停推广之一，不能写“继续观察”。
禁止动作
写清本周不允许发生什么：低于交期覆盖还加预算、因为一次爆量压大货、因为库存深继续采购。
复查窗口
写清下一次复查日期、触发预警和谁负责更新页面、客服、广告、采购动作。
下一步怎么接？
把库存判断接回运营中心
库存压力先回到运营中心，再按本周证据决定下一步。补货判断如果还依赖一个未验证的商品机会，回到持续选品；如果清仓、组合销售或促销会改变现金和毛利，继续看定价、毛利与促销策略。